miércoles, 27 de junio de 2012

Mucho que aprender



Un científico, que vivía preocupado con los problemas del mundo, estaba resuelto a encontrar los medios para aminorarlos. Pasaba sus días en su laboratorio en busca de respuesta para sus dudas.
Cierto día, su hijo de seis años invadió su santuario, decidido a ayudarlo a trabajar. El científico, nervioso por la interrupción, le pidió al niño que fuese a jugar a otro lado. Viendo que era imposible sacarlo, el padre pensó en algo que pudiera entretenerlo. De repente se encontró con una revista, en donde había un mapa con el mundo, justo lo que precisaba. Con unas tijeras, recortó el mapa en varios pedazos y junto con un rollo de cinta, se lo entregó a su hijo diciendo:
- “Como te gustan los rompecabezas, te voy a dar el mundo todo roto para que lo repares sin la ayuda de nadie.”
Entonces calculó que al pequeño le llevaría 10 días componer el mapa, pero no fue así. Pasadas algunas horas, escuchó la voz del niño que lo llamaba calmadamente:
- “Papá, papá, ya hice todo, conseguí terminarlo”. Al principio el padre no creyó en el niño. Pensó que sería imposible que, a su edad, hubiera conseguido componer un mapa que jamás había visto antes. Desconfiado, el científico levantó la vista de sus anotaciones, con la certeza de que vería el trabajo digno de un niño. Para su sorpresa, el mapa estaba completo. Todos los pedazos habían sido colocados en sus debidos lugares.
¿Cómo era posible? ¿Cómo el niño había sido capaz?
– “Hijito, tu no sabías cómo era el mundo, cómo lo lograste?”
– “Papá, yo no sabía cómo era el mundo, pero cuando sacaste el mapa de la revista para recortarlo, ví que del otro lado estaba la figura del hombre. Así, que dí vuelta a los recortes, y comencé a recomponer al hombre, que sí sabía como era.”
- “Cuando conseguí arreglar al hombre, dí vuelta a la hoja y ví que había arreglado al mundo.”
                                                                                                                             Gabriel García Márquez

lunes, 25 de junio de 2012

¿Cómo entendemos la Cooperación Internacional?



Tania Ruiz Danguillecourt


Hoy constituye un reto definir lo que entendemos por Cooperación Internacional, al menos lograr un concepto único y ajustado a nuestra realidad internacional, máxime cuando se ha utilizado y se utiliza de manera indiscriminada para diversas relaciones entre países.

Hay varios autores que prefieren el análisis a partir de separar el concepto, denominando a la cooperación como la labor que, de conjunto, realiza un grupo de personas o instituciones hacia un objetivo común, el desarrollo. Esto hace que el análisis se torne interesante porque….???Todos consideran igual el termino de desarrollo???.

Innegablemente los enfoques resultan muy diferentes, de seguro la visión del FMI, del BM, no resulta similar a la de las organizaciones sociales por solo mencionar alguna. La visión que cada organización, país, partido, le dé a la cooperación, depende en gran medida del sistema de relaciones que tengan establecidos, de su identidad y filosofía de sobrevivencia.

Sería oportuno para continuar el análisis replantearnos algunas preguntas que se hacen los teóricos ¿por qué es necesario cooperar? ¿Cómo lo hacemos?, ¿apoyamos, enseñamos, transferimos o satisfacemos necesidades? ¿sobre qué trabajamos, causas o efectos? O al final..??lo hacemos todo??.


Puede ser el caso que se apoyen procesos, sin el debido y necesario análisis, y sin embargo se está apoyando estructuras que generan efectos negativos en las poblaciones e injusticias sociales.


Hay un elemento básico coincidente entre varios autores y es el hecho de que la cooperación solo es positiva y efectiva si….¨ responde a prioridades, estrategias y metas de la población con la que se trabaje, definidas en un proceso endógeno, que atienda a sus tiempos y prioridades¨1

La cooperación resulta efectiva cuando son los propios actores locales los que asumen las tareas del desarrollo de sus territorios, estableciendo relaciones de respeto y solidaridad entre iguales, con la diferencia de que unos tienen un poquito más de capacidades instaladas y de recursos financieros que los otros.

Para concluir este articulo, solo acotar algunos riesgos ya presentes en la cooperación internacional:

* Se impone, en no muy pocos casos, la voluntad de un donante, quien idea, diseña y evalúa, sin tener en cuenta a los diferentes actores implicados, fundamentalmente los beneficiarios del desarrollo.
* Se impone, también, las transferencias de capacidades y tecnologías de los donantes en una sola dirección, en lugar de potencializarse y/o fortalecerse las capacidades locales.
* Se acentúa y divulga más el logro de resultados visibles y de corto plazo que todo el proceso que implica fortalecer las capacidades locales e institucionales de los países.
* El excesivo uso de los especialistas y expertos externos, sobre todo en el control y fiscalización, dejando a un lado el uso de las capacidades locales.
* La trasferencia de tecnologías sin análisis de pertinencia y sostenibilidad, lo que genera un desaprovechamiento de las potencialidades del país receptor, cierta dependencia a estas tecnologías importadas y la anulación de espacios de prácticas de iniciativas locales.
1 http://dicc.hegoa.efaber.net/.Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo de HEGOA.
- www.odg.cat. Observatorio de la Deuda de la Globalización.


BIBLIOGRAFÍA

- ORTEGA CARPIO, Mª Luz (1994): Las ONGD y la crisis del desarrollo. Un análisis de la cooperación con Centroamérica. IEPALA, Madrid.
- GÓMEZ GALÁN, Manuel y SANAHUJA, José Antonio (1999): El sistema internacional de cooperación al desarrollo. Una aproximación a sus actores e instrumentos. CIDEAL, Madrid.
Biblioweb:
- http://dicc.hegoa.efaber.net/.Diccionario de Acción Humanitaria y Cooperación al Desarrollo de HEGOA.
- www.odg.cat. Observatorio de la Deuda de la Globalización.

viernes, 15 de junio de 2012


PROYECTOS SOBRE BASES ARTIFICIALES


En el año 1994 se abrió al tráfico aéreo, en medio del mar, el aeropuerto internacional de Kanzai. El saldo de este inmenso proyecto de ingeniería, merecedor del premio “Civil Engineering Monument of the Millenium”,  fue:
·      Más de 2 décadas de esfuerzo
·      Una isla de 4x1 km
·      Un puente de 3 km
·      10.000 trabajadores involucrados
·      10.000.000 de horas de trabajo
·      La terminal más grande del mundo de 1,7 km de punta a punta
·      Miles de millones de dólares invertidos


Los aeropuertos modernos ya no son simples lugares de paso donde se cruzan viajeros de todo el mundo, como dijo uno de los arquitectos que participó en el diseño del aeropuerto flotante de Kanzai: “hoy en día los aeropuertos forman parte integrante de la ciudad moderna que los acoge y a la que sirven. Decidimos transformar el aeropuerto  internacional de Kanzai en un tipo nuevo de metrópoli, que se convirtiera en un espectáculo, un acontecimiento, una ciudad de intercambios entre las finanzas, el comercio y la cultura…”

El día que aterrizó el primer avión en la pista, el proyecto logró su objetivo, pero ¿es este un proyecto de éxito? Su supervivencia a día de hoy está en entredicho, ¿Por qué se hunde la isla más rápido de lo previsto ¿Por qué se diseñó una segunda pista antes de acabar la primera? ¿Porqué deben aplicarse tasas mucho más altas al resto de aeropuertos del mundo?, interrogantes que nos hacen dudar.

Con el tiempo, y aun habiendo cumplido su objetivo principal, este proyecto hoy podría estar adoleciendo de las consecuencias de una incorrecta planificación o una deficiente gestión de los riesgos durante las varias fases del mismo.

Las estadísticas muestran que menos de un 20% de los proyectos culminan con éxito. Y la causa principal se asocia con fallos en el equipo de trabajo o en la gestión misma del proyecto. Lastimosamente, a menudo los directores y equipos de proyectos no son plenamente conscientes de la importancia de la triple restricción (tiempo, coste y alcance). Los  fallos en la gestión de procesos de un proyecto son frecuentes y pueden tener consecuencias no deseables en su desarrollo.
Lo mismo sucede en el ámbito de la cooperación al desarrollo. En ocasiones, sea por recibir subvenciones, sea por justificar presupuestos o por cualquier otro motivo, se parte de una mala identificación y se acaban llevando a cabo proyectos gigantescos en los que nadie cree y que van a la deriva desde el minuto cero. ¿Cuántas veces se ha identificado un proyecto sin escuchar y dar participación a la parte “beneficiaria”? ¿Consideramos realmente a esta parte “beneficiaria” parte integrante de nuestro equipo? ¿Cuánto tiempo le dedicamos a la vital fase de planificación?

Para la realización de un proyecto, éste debe atender unas necesidades justificadas, debe apoyarse en unos cimientos sólidos que le permitan su auto-sostenimiento futuro; de no ser así, el trabajo  no habrá servido de nada y habremos desperdiciado tiempo y recursos, ¿Cuántas veces muere un proyecto de cooperación al poco de su finalización? ¿Cuántos proyectos de una misma ONG encontramos de re-fortalecimiento de capacidades?

En la construcción del aeropuerto de Kansai participaron grandes expertos, lo cual es clave en la fase de ejecución de todo proyecto; pero aún lo es más el apoyo de la dirección que estos reciban en el día a día y sobre todo la gestión de recursos humanos que estos directivos promuevan. Si queremos estar entre el 20% del que hablábamos antes, necesitamos saber trabajar en equipo; en el caso de proyectos de cooperación se trata de saber trabajar en equipo en situaciones complicadas, en países en vías de desarrollo, con diferencias culturales e idiomáticas…

Aprendamos de los errores pasados y no permitamos que  nuestros esfuerzos e ilusiones se hundan por una mala gestión del proyecto.


Preguntémonos... 

1. Si el aeropuerto se hubiera planeado y construido en un país pobre y poco avanzado desde el punto de vista tecnológico, financiándolo con fondos de ayuda al desarrollo para la dotación de infraestructuras, ¿qué aspectos diferenciales deberían haberse tenido en cuenta para el éxito y la sostenibilidad del proyecto?